پنج علامت سازمان های چابک از دیدگاه مکنزی کدام است؟!
در حالی که هر علامت ارزش ذاتی دارد، تجربه و تحقیقات مکنزی نشان میدهد که چابکی واقعی در یک سازمان زمانی به دست میآید که هر پنج علامت سازمان های چابک درجای خود بوده و با هم کار کنند. در حقیقت با پیوند بین این 5 علامت، مجموعه ای از تغییرات اساسی در ذهنیت افراد، سازمان ها و برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک ایجاد می شود. هر سازمانی میتواند این علائم را در تمام یا بخشی از عملیات خود، در صورت لزوم، اجرا کند.
1. استراتژی
ستاره شمالی در سراسر سازمان تجسم یافته است.
تغییر ذهنیت
از: “در یک محیط دارای کمبود، ما با کسب ارزش از رقبا، مشتریان و تامین کنندگان برای سهامدارانمان موفق می شویم.”
به: “با درک فراوانی فرصت ها و منابع در دسترس، ما با ایجاد ارزش مشترک با و برای همه ذینفعان خود موفق می شویم.”
سازمانهای چابک هم کسانی را که ارزشی را برای آنها ایجاد میکنند و هم چگونگی کاری که انجام میدهند را مورد بازنگری قرار می دهند. سازمانهای چابک به شدت بر مشتری متمرکز هستند و به دنبال برآوردن نیازهای متنوع در کل چرخه حیات مشتری هستند. علاوه بر این، سازمان های چابک متعهد به ایجاد ارزش با و برای طیف گسترده ای از سهامداران (به عنوان مثال، کارمندان، سرمایه گذاران، شرکا و جوامع) هستند. سازمانهای چابک برای برآوردن نیازهای در حال تحول و مستمر همه ذینفعان خود، رویکردهای توزیعشده و انعطافپذیری را برای خلق ارزش طراحی میکنند و اغلب شرکای خارجی را در سیستم خلق ارزش مستقیماً ادغام میکنند. نمونه های بسیاری در صنایع وجود دارد. از جمله: محصولات و راهکارهای مدولار در تولید، زنجیره تامین چابک در توزیع، شبکه های انرژی توزیع شده در حوزه برق، و کسب و کارهای پلتفرمی مانند Uber، Airbnb، وUpwork. این مدلهای کسبوکار نوآورانه و مدولار، هم ثبات و هم تنوع و سفارشیسازی بیسابقه ای را امکانپذیر میکنند. سازمانهای چابک برای ایجاد انسجام و تمرکز بر مدلهای ایجاد ارزش توزیع شده خود، یک هدف و چشمانداز مشترک – “ستاره شمالی” – برای سازمان تعیین میکنند که به افراد کمک میکند که احساس کنند یک سرمایهگذاری شخصی و عاطفی دارند. این ستاره شمالی زمانی که مشتریان انتخاب میکنند که کجا خرید کنند، کارمندان تصمیم میگیرند کجا کار کنند و شرکا تصمیم میگیرند در کجا مشارکت کنند، به عنوان مرجع عمل میکند. شرکت هایی مانند آمازون، گور، پاتاگونیا و ویرجین تمرکز ذینفعان را در قلب ستاره شمالی خود قرار می دهند و به نوبه خود، در قلب روش ایجاد ارزش قرار می دهند. یکی از پنج علامت سازمان های چابک ستاره شمالی است. سازمانهایی که یک ستاره شمالی عمیقی را با رویکردی منعطف و توزیعشده برای خلق ارزش ترکیب میکنند، میتوانند به سرعت فرصتها را شناسایی و از آنها استفاده کنند. افراد در سراسر سازمان به صورت جداگانه و فعالانه تغییرات در ترجیحات مشتری و محیط خارجی را مشاهده می کنند و بر اساس آنها عمل می کنند. آنها به دنبال بازخورد و نظرات ذینفعان از طرق مختلف هستند (به عنوان مثال، بررسی محصول، جمع سپاری (crowd sourcing) و هکاتون (hackathons) )، آنها برای شناسایی فرصتهای جدید در ارائه خدمات بهتر به مشتریان از ابزارهایی مانند نقشههای سفر مشتری استفاده کرده و از طریق مکانیسمهای رسمی و غیررسمی رفتار مشتریان را شناسایی و جمعآوری میکنند (برای مثال، انجمنهای آنلاین، رویدادهای حضوری، و انکوباتورهای راهاندازی) که به شکلدهی، آزمایش، راه اندازی، و تکرار ابتکارات و مدل های کسب و کار جدید کمک می کند. این شرکت ها همچنین می توانند منابع را به صورت انعطاف پذیر و سریع به جایی که بیشتر مورد نیاز هستند تخصیص دهند. شرکت هایی مانند گوگل، حایر، تسلا و هول فودز به طور مداوم محیط را اسکن می کنند. آنها به طور منظم پیشرفت ابتکارات را ارزیابی می کنند و با استفاده از فرآیندهای استاندارد و تخصیص سریع منابع برای انتقال افراد، فناوری و سرمایه بین ابتکارات، از کسب و کار کند به حوزه های رشد، تصمیم می گیرند که آنها را افزایش دهند یا تعطیل کنند. این فرآیندها شبیه مدلهای سرمایه گذاری خطرپذیریست که از معیارهای واضح برای تخصیص منابع به ابتکارات در دورههای مشخصی استفاده کرده و در معرض بازبینی منظم است. رهبران ارشد سازمانهای چابک نقش یکپارچهکننده ای را در سیستمهای توزیعشده ایفا میکنند. آنها انسجام را به ارمغان میآورند و راهنماییهای راهبردی، عملی و روشنی را در مورد اولویتها و نتایج مورد انتظار در سطح سیستم و تیم ارائه میکنند. آنها همچنین اطمینان حاصل می کنند که همه افراد با ارائه بازخورد و مربیگری مکرر که به آنها امکان می دهد به طور مستقل به سمت نتایج تیم کار کنند، بر ارائه ارزش ملموس به مشتریان و همه سهامداران دیگر متمرکز هستند.
2. شبکه ی تیم های توانمند
تغییر ذهنیت
از: ” به منظور جلوگیری از هرج و مرج در سازمان، نیاز است که کارکنان هدایت و مدیریت شوند، چرا که آنها نمیدانند چه کاری بایستی انجام دهند و اینکه فقط مراقب خودشان هستند.”
به: “وقتی مسئولیت و اختیار روشنی به کارکنان داده شود، افراد به شدت درگیر می شوند، از یکدیگر مراقبت می کنند، راه حل های مبتکرانه ای پیدا می کنند و نتایج استثنایی به دست می آورند.”
یکی از مهم ترین پنج علامت سازمان های چابک، شبکه ی تیم های توانمند است. در واقع سازمانهای چابک ساختار پایدار را حفظ میکنند. اما بسیاری از سلسله مراتب سنتی باقیمانده را با شبکهای انعطافپذیر و مقیاسپذیر از تیمها جایگزین میکنند. شبکه ها یک راه طبیعی برای سازماندهی تلاش ها و اقدامات هستند، زیرا آزادی فردی را با هماهنگی جمعی متعادل می کند. برای ایجاد سازمانهای چابک، رهبران باید از شبکههای انسانی (تجاری و اجتماعی)، نحوه طراحی و ساخت آنها، نحوه همکاری در میان آنها و نحوه پرورش و حفظ آنها را آگاهی داشته باشند. یک سازمان چابک شامل شبکه ای متراکم از تیم های توانمندی است که با استانداردهای بالا و همسویی مثل مسئولیت پذیری، تخصص، شفافیت و همکاری عمل می کند. همچنین شرکت های چابک باید یک اکوسیستم پایدار داشته باشند تا اطمینان حاصل شود که این تیم ها قادر به فعالیت موثر هستند یا خیر. سازمانهای چابک مانند Gore، ING و Spotify بر چندین عنصر تمرکز میکنند:
- اجرای ساختارهای شفاف و مسطحی که در سازمان ارزش ایجاد می کند. برای مثال، تیمها را میتوان در گروههای وظیفه ای/عملکردی که یک مأموریت مشترک دارند، دستهبندی کرد. این گروه ها از نظر اندازه متفاوت هستند، معمولاً حداکثر 150 نفر هستند. این عدد منعکس کننده ی تجربه عملی و تحقیقات Dunbar در مورد تعداد افرادی است که می توان با آنها روابط شخصی را حفظ و به طور موثر همکاری کرد. تعداد تیم ها در هر گروه را می توان برای پاسخگویی به نیازهای در حال تغییر تطبیق داد یا مقیاس کرد.
- اطمینان از نقشهای شفاف و پاسخگو به جای از دست دادن زمان و انرژی به دلیل نقشهای نامشخص یا تکراری، یا نیاز به انتظار برای تأییدیههای مدیر، تا افراد بتوانند در سراسر سازمان تعامل داشته باشند و بر انجام کار تمرکز کنند. در این مورد، افراد فوری و به طور فعال هرگونه عدم شفافیت در مورد نقشها را با یکدیگر بررسی میکنند و نقشها و افراد را بهعنوان موجودیتهای جداگانه در نظر میگیرند. به عبارت دیگر، نقش ها را می توان به اشتراک گذاشت و افراد می توانند نقش های متعددی داشته باشند.
- پرورش مدیریت عملی که در آن مدیریت عملکرد بین تیمی و حقوق تصمیم گیری به لبه مرزها کشیده می شود. در این نقطه تعامل است که تصمیمات تا حد امکان نزدیک به تیمهای مربوطه در انجمنهای هماهنگکننده با اعضای محدود و به طور کاملا سازنده و بهره ور گرفته میشوند. این امر باعث می شود رهبران ارشد وقت آزاد تری داشته باشند و بر طراحی کلی سیستم تمرکز کنند. همچنین، تیمهای مسئول و توانمندی که بر فعالیتهای روز به روز تمرکز دارند را راهنمایی و پشتیبانی کنند.
- تکامل وظایف برای تبدیل شدن به کمیته هایی قوی دانش و عمل به عنوان «خانههای» حرفهای برای کارکنان، با مسئولیتهایی در جذب و توسعه استعدادها و به اشتراک گذاشتن دانش و تجربه و ایجاد ثبات و تداوم در طول زمان با چرخش افراد بین تیم های عملیاتی مختلف.
- ایجاد مشارکت های فعال و اکوسیستمی که شبکههای داخلی را توسعه داده و روابط معناداری را نیز با شبکه های بیرونی ایجاد میکند. این باعث می شود سازمان بتواند به بهترین استعدادها و ایدهها دسترسی داشته باشد، بینش ایجاد کند و محصولات، خدمات و/یا راهحلهای جدید را توسعه دهد. در سازمانهای چابک، افراد به صورت روزانه با مشتریان، فروشندگان، دانشگاهیان، نهادهای دولتی و سایر شرکا در صنایع موجود و مکمل کار میکنند تا محصولات، خدمات و/یا راهحلهای جدید را توسعه و آنها را به بازار عرضه کنند.
- طراحی و ایجاد محیطهای فیزیکی و مجازی باز که افراد را قادر سازد کارهای خود را به بهترین نحو در محیطی که برایشان مساعدتر است انجام دهند. این محیطها فرصتهایی را برای تقویت شفافیت، ارتباطات، همکاری و برخوردهای بینظیر بین تیمها و واحدها در سراسر سازمان ایجاد می کند.
مانند سلولهای موجود در یک ارگانیسم، بلوکهای اصلی سازنده سازمانهای چابک هم سلول های عملکردی کوچک متناسب با اهداف هستند. در مقایسه با مدلهای ماشینی، این سلولهای عملکردی معمولاً استقلال و مسئولیت پذیری بیشتری دارند، چند رشتهایتر هستند، سریعتر جمعآوری و منحل میشوند و به وضوح بر فعالیتهای ارزشآفرین خاص و نتایج عملکرد متمرکزند. سلول های عملکردی، میتوانند شامل گروههایی از افراد که بر روی یک هدف مشترک متمرکزند، باشند یا شبکههایی از افراد که به طور جداگانه، اما به روشی هماهنگ کار میکنند. شناسایی اینکه باید چه نوع سلول عملکردی در سازمان ایجاد کرد، مانند ساختن لگو است. می توان انواع مختلف آن را برای ایجاد چندین رویکرد مناسب، ترکیب کرد. (شکل3)
سه نوع متداول چابکی
سه نوع متداول چابکی که امروزه مشاهده می شود شامل موارد ذیل است:
- تیمهای چند تخصصی / فرا وظیفه ای محصولات یا پروژهها را تحویل می دهند، که تضمین میکند دانش و مهارت برای ارائه نتایج مطلوب در تیم وجود دارد. این تیمها معمولاً شامل یک مالک محصول یا پروژه به منظور تعریف چشمانداز و اولویتبندی کار می باشد.
- تیم های خود مدیریتی فعالیت بار پایه (base-load) را ارائه می دهند و در طول زمان نسبتاً پایدار هستند. تیم ها بهترین راه را برای رسیدن به اهداف، اولویت بندی فعالیت ها و تمرکز بر تلاش خود، تعریف می کنند. اعضای مختلف تیم بر اساس شایستگی و نه بر اساس موقعیت خود، گروه را رهبری خواهند کرد.
- استخرهای جریان کار (Flow-to-the-work) از افرادی که بر اساس اولویت نیاز به صورت تمام وقت برای کارهای مختلف کار می کنند.
این روش کاری میتواند کارایی را افزایش داده و افراد را قادر سازد تا مهارتهای بیشتری را کسب نموده و اطمینان حاصل کنند که اولویتهای کسبوکار منابع کافی را در اختیار دارند یا خیر. با این حال به طور مداوم مدل های دیگری نیز از طریق آزمایش و انطباق/اقتباس در حال ظهور هستند.
3. چرخه های یادگیری و تصمیم گیری سریع
تغییر ذهنیت
از: “برای رسیدن به نتیجه مناسب، باید سرگروه باتجربه ای تعیین شود که اهداف تیم، و برنامه های دقیقی را که برای رسیدن به آن لازم است و همچنین نحوه به حداقل رساندن ریسک در طول مسیر را مشخص نماید.”
به: “ما در محیطی دائماً در حال تحول زندگی میکنیم و نمیتوانیم دقیقاً بدانیم که آینده چه خواهد شد. بهترین راه برای به حداقل رساندن ریسک و موفقیت این است که عدم اطمینان را در آغوش بگیرید و در آزمایش چیزهای جدید سریع و پربازده باشید.”
یکی از پنج علامت سازمان های چابک چرخه های سریع تفکر است. به این صورت که سازمانهای چابک در چرخه های سریع تفکر و انجام، کار میکنند و این با فرآیند خلاقیت و موفقیت آنها هماهنگ است. این تکرار سریع مداوم و یکپارچه تفکر، انجام و یادگیری، توانایی سازمان را برای نوآوری و عملکرد به شیوه ای چابک شکل می دهد.
این روش چرخه سریع کار می تواند هر سطحی را تحت تاثیر قرار دهد. در سطح سازمانی، آنها از مدل چرخه سریع برای تسریع تفکر استراتژیک و اجرا استفاده می کنند. برای مثال، به جای برنامهریزی، بودجهبندی و بررسی سالانه سنتی، برخی از سازمانها به سمت چرخههای فصلی و سیستمهای مدیریت پویا مانند اهداف و نتایج کلیدی (OKR) و بودجههای 12 ماهه حرکت میکنند.در سطح تیم، سازمانهای چابک به طور بنیادی مدل کار را بازنگری میکنند و از رویکردهای مدیریت پروژه آبشاری “waterfall” و “stage gate” دور میشوند.
ویژگی های مدل چرخه سریع
چندین ویژگی برای مدل چرخه سریع وجود دارد:
- سازمان های چابک بر تکرار و آزمایش سریع تمرکز می کنند. تیم ها یک تحویل اولیه (یعنی حداقل محصول یا محصول قابل تحویل) را به طور بسیار سریع تولید می کنند، اغلب در اسپرینت های یک یا دو هفته ای. در طول این فعالیتهای کوتاه، تیم به طور مکرر و اغلب روزانه بررسی هایی را در خصوص وضعیت پیشرفت، حل مشکلات و اطمینان از همسویی انجام میدهد. در بین اسپرینت ها، اعضای تیم برای بررسی و برنامه ریزی، بررسی میزان پیشرفت و تعیین هدف برای اسپرینت بعدی، گرد هم می آیند. برای انجام این کار، اعضای تیم باید پاسخگوی نتیجه نهایی و End to End شدن کار خود باشند. آنها این اختیار را دارند که به دنبال ورودی مستقیم ذینفعان باشند تا اطمینان حاصل شود که محصول، تمام نیازهای مشتریان را برآورده کرده و تمام مراحل یک فرآیند عملیاتی را مدیریت می کند. پیروی از این رویکرد ساختاریافته برای نوآوری باعث صرفه جویی در زمان، کاهش دوباره کاری، ایجاد فرصت هایی برای راه حل های خلاقانه و جهشی و افزایش احساس مالکیت، مسئولیت پذیری و موفقیت در تیم می شود.
- سازمانهای چابک به منظور تسهیل تعامل و ارتباط بین تیمها از روشهای استاندارد استفاده میکنند، از جمله استفاده از زبان مشترک، فرآیندها، قالب جلسه، شبکههای اجتماعی یا فناوریهای دیجیتال و غیره. به عنوان مثال، تحت فرماندهی ژنرال استنلی مککریستال، ارتش ایالات متحده یک سری روشهای استاندارد کار بین تیمها از جمله فرخوان های رهبری مشترک، جلسات توجیهی روزانه، و استقرار کوتاهمدت افراد از واحدهای مختلف را به کار گرفت. این رویکرد امکان تکرار (iteration)سریع، و خلاقیت را فراهم میکند، به گونهای که کار پراکنده و تقسیمبندی شده امکانپذیر نیست.
- سازمان های چابک طبیعتاً عملکرد محور هستند. آنها رویکردهای جدید مدیریت عملکرد و پیامد را بر اساس اهداف مشترک در طول یک فرآیند یا خدمات خاص بررسی و به جای فعالیت، تأثیر کسبوکار را اندازهگیری میکنند. این فرآیندها از طریق گفتگوهای عملکردی متشکل از بازخوردهای رسمی و غیررسمی مکرر و بحث های باز در مورد عملکرد در برابر هدف، مطلع می شوند.
- کار در چرخه های سریع مستلزم آن است که سازمان های چابک بر شفافیت کامل اطلاعات پافشاری کنند. به طوری که هر تیمی بتواند به سرعت و راحتی به اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی پیدا کند و اطلاعات را با دیگران به اشتراک بگذارد. به عنوان مثال، افراد در سراسر واحد می توانند به داده های فیلتر نشده محصولات، مشتریان و امور مالی آن دسترسی داشته باشند. افراد می توانند به راحتی افراد دیگری را که دانش مرتبط یا علایق مشابهی دارند در سازمان پیدا و با آنها همکاری کنند و آشکارا ایده ها و نتایج کار خود را به اشتراک بگذارند. این مستلزم آن است که روابط اعضای تیم با یکدیگر باز و شفاف باشند. تنها در این صورت است که سازمان می تواند محیطی سرشار از امنیت روانی ایجاد کند که در آن همه مسائل مطرح و مورد بحث قرار گیرند و همه در آن مشارکت داشته باشند.
- سازمانهای چابک به دنبال این هستند که یادگیری مستمر را به بخشی مداوم و ثابت از DNA خود تبدیل کنند. همه می توانند آزادانه از موفقیت و شکست های خود و دیگران بیاموزند و بر اساس دانش و قابلیت های جدیدی که در نقش خود ایجاد می کند، آنها را بکار گیرد. این محیط باعث یادگیری و اصلاح می شود و کمک میکند محصولات تحویلی به سرعت تکامل پیدا کنند. کارمندان هم زمان اختصاصی خود را صرف یافتن راههایی برای بهبود فرآیندهای کسبوکار و روشهای انجام کار میکنند که به طور مداوم عملکرد را بهبود بخشد.
- سازمانهای چابک بر تصمیمگیری سریع، کارآمد و مستمر تأکید میکنند و احتمال 70 درصد اطمینان را در مقابل 100 درصد ترجیح میدهند. آنها در مورد تصمیم گیرندگان و انواع تصمیمات دیدگاه خود را دارند. آنها بهجای تصمیمات و ریسکهای بزرگ، تصمیمهای کوچکی را به عنوان بخشی از چرخههای سریع اتخاذ می کنند و به سرعت آنها را در عمل آزمایش می کنند. سازمان های چابک به دنبال تصمیم گیری های توافقی نیستند. همه اعضای تیم نظرات خود را ارائه می دهند و به دیدگاه اعضای تیم با مهم ترین تخصص موضوعی، اهمیت بیشتری داده می شود. سایر اعضای تیم، از جمله رهبران، یاد می گیرند که مخالف و متعهد شوند تا عملکرد تیم بهبود یابد و به جلو حرکت کند.
4. مدل افراد پویا که شور و اشتیاق را شعله ور می کند!
تغییر ذهنیت
از: “برای دستیابی به نتایج مطلوب، رهبران نیاز به کنترل کارکنان و هدایت کار با مشخص کردن مداوم وظایف دارند.”
به: “رهبران کارآمد کارکنان را توانمند می کنند تا مالکیت کامل را به دست گیرند و سازمان را به سمت تحقق هدف و چشم انداز خود سوق دهند.”
فرهنگ سازمانی چابک افراد را در مرکز قرار داده و همه کارکنان را درگیر کار و توانمند می کند. سپس آنها می توانند به طور موثری، ارزش ایجاد کنند. سازمانهایی که این کار را به خوبی انجام دادهاند، روی رهبری ای سرمایهگذاری کردهاند که افرادش را توانمند میسازد و توسعه میدهد. این رهبری، جامعه قوی و بافرهنگی را رشد می دهد که در آن کارکنان اساسی تربیت می شوند که با انجام فرآیندهایی، باعث کارآفرینی و ایجاد مهارت های لازم برای تحقق چابکی در سازمان می شوند.رهبری در سازمان های چابک به افراد سازمان خدمت و آنها را توانمند می کند. آنها به جای برنامهریزان، مدیران و کنترلکنندگان، مربی و سازندگان با بصیرتی میشوند که افراد را با مرتبطترین شایستگیها توانمند میسازند تا بتوانند رهبری، همکاری و نتایج استثنایی ای را ارائه دهند. چنین رهبرانی کاتالیزورهایی هستند که افراد را تشویق میکنند تا به روشهای تیمگرا عمل کنند و در تصمیمگیریهای استراتژیک و سازمانی که بر آنها و کارشان تأثیر میگذارد مشارکت کنند. ما به این رهبری مشترک و خدمتگزار می گوییم.
پنج علامت سازمان های چابک باعث می شود جامعه ای منسجم و با فرهنگ مشترک ایجاد شود. هنجارهای فرهنگی از طریق رفتار و تأثیر مثبت همتایان در محیطی با اعتماد بالا تقویت می شوند، نه از طریق قوانین، فرآیندها یا سلسله مراتب. این امر به حوزه استخدام نیز تسری می یابد. Zappos، خردهفروش آنلاین کفش که توسط آمازون خریداری شده بود، استخدام خود را تغییر داد تا از انتخاب افرادی که با فرهنگ آن همخوانی دارند حمایت کند. حتی به کارکنان جدیدالورود 4000 دلار پرداخت میکرد تا اگر پس از پذیرش آنها احساس کردند که مناسب آن سازمان نیستند، آنجا را ترک کنند. فرآیندهای مرتبط با کارکنان، به حفظ و تقویت فرهنگ کمک می کند، از جمله مسئولیت پذیری شفاف همراه با استقلال و آزادی در پیگیری فرصت ها، و فرصت مداوم برای داشتن تجربیات جدید.کارکنان در سازمانهای چابک، انگیزه کارآفرینی دارند و اهداف، تصمیمات و عملکرد تیم را در اختیار میگیرند. به عنوان مثال، افراد فعالانه فرصت هایی را برای توسعه ابتکارات، دانش و مهارت های جدید در کار روزانه خود شناسایی و دنبال می کنند. سازمانهای چابک افرادی را جذب میکنند که با اشتیاق درونی برای کارشان انگیزه دارند و هدفشان رشد و تعالی است.
علاوه بر این، توسعه استعداد در یک مدل چابک در مورد ایجاد قابلیت های جدید از طریق تجربیات مختلف می باشد. سازمانهای چابک تحرک نقش را مجاز میدانند و انتظار دارند، جایی که کارکنان به طور منظم (هم به صورت افقی و هم عمودی) بین نقشها و تیمها بر اساس اهداف توسعه شخصی خود حرکت میکنند، یک بازار استعداد باز با ارائه اطلاعات در مورد نقش ها، وظایف، پروژه های موجود، علایق، قابلیت ها و اهداف توسعه افراد، از این امر پشتیبانی کند.
5. فناوری توانمندسازی نسل بعدی
تغییر ذهنیت
از: “فناوری یک قابلیت پشتیبانی است که خدمات، پلتفرم ها یا ابزارهای خاصی را طبق اولویت ها، منابع و بودجه به بقیه سازمان ارائه می دهد.”
به: ” فناوری به طور یکپارچه در تمام جنبه های سازمان به عنوان ابزاری برای ایجاد ارزش و واکنش سریع به نیازهای کسب و کار و ذینفعان است.”
برای بسیاری از سازمانها، چنین بازاندیشی بنیادی در مدل سازمانی مستلزم بازنگری در فناوریهای زیربنایی و توانمندسازی محصولات و فرآیندهای آنها و همچنین شیوههای فناوری مورد نیاز برای پشتیبانی از سرعت و انعطافپذیری است. سازمان های چابک نیاز به ارائه محصولات و خدماتی دارند که بتواند شرایط متغیر مشتری و رقابتی را برآورده کند. محصولات و خدمات سنتی باید دیجیتالی شوند یا به صورت دیجیتالی فعالیت کنند. فرآیندهای عملیاتی نیز باید به طور مستمر و سریع در حال تکامل باشند که این به معماری، سیستم ها و ابزارهای تکنولوژی در حال تکامل نیاز دارد.
سازمان ها باید استفاده از اهرم های جدید و ابزارهای مدیریت کار و ارتباطات real-time را شروع کنند. پیادهسازی معماری نرمافزار مبتنی بر مدولار، تیمها را قادر میسازد تا به طور موثر از فناوریهایی که واحدهای دیگر توسعه دادهاند استفاده کنند. این امر، واگذاری و وابستگی های متقابل را که می تواند چرخه های تولید را کند نماید، به حداقل می رساند. فناوری باید به تدریج از نوآوری های فنی جدید مانند معماری های میکرو سرویس، ذخیره سازی و سرویس های ابری استفاده کند.
به منظور طراحی، ساخت، پیادهسازی و پشتیبانی از این فناوریهای جدید، سازمانهای چابک طیفی از روشهای توسعه و تحویل فناوری نسل بعدی را در کسبوکار ادغام میکنند. کارمندان حوزه های کسب و کار و تکنولوژی، تیم های چند تخصصی (cross-functional) را تشكيل مي دهند كه مسئول توسعه، آزمايش، استقرار و نگهداري محصولات و فرآيندهاي جديد است.
آنها از هکاتون ها “hackathons”، جمع سپاری (crowd sourcing) و فضاهای همکاری مجازی برای درک نیازهای مشتری و توسعه سریع راه حل های ممکن استفاده می کنند. استفاده گسترده از تست و استقرار خودکار، انتشار نرمافزارهای ناب، یکپارچه و مستمر را در بازار امکانپذیر میسازد. با استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات، رشتههای مختلف از نزدیک با هم کار میکنند (به عنوان مثال، تیمهای توسعه و عملیات فناوری اطلاعات در رویههای ساده و بدون تحویل DevOps با یکدیگر همکاری میکنند.)
به طور خلاصه، محیط امروز، سازمانها را برای چابکتر شدن تحت فشار قرار میدهد. در مجموع، این پنج علامت سازمان های چابک، آنها را قادر می سازد تا ثبات و پویایی را متعادل کرده و در عصر فرصت های بی سابقه پیشرفت کنند.
سوال بعدی این است که چگونه می توان به این نقطه از چابکی رسید؟ در یک محیط تجاری و اجتماعی که به سرعت در حال تغییر است، برخی از سازمان ها چابک به دنیا می آیند، برخی به چابکی دست می یابند، و برخی دیگر چابکی بر آنها تحمیل می شود.
دیدگاهتان را بنویسید